Carl Rogers, ktorý sa podľa nedávneho prieskumu stal najvplyvnejším psychoterapeutom za posledných 25 rokov, vo svojej knihe O osobnej moci popisuje jeho Človekom-centrovaný prístup v riadení organizácie. Zaujalo nás, že objavil princípy slobody v práci už pred polstoročím. Rozhodli sme sa v niekoľkých článkoch uverejniť zaujímavé urývky z jeho knihy.

Personál, ktorý mal približne päťdesiat členov vždy prejavoval nadšenie, zmenu a osobný rast. Nikdy som sa nestretol s takou oddanou a lojálnou skupinou, s takým produktívnym a tvorivým úsilím, ako počas tých dvanástich rokov. Pracovný čas nič neznamenal, členovia personálu pracovali počas celého dňa, dlho do noci, cez víkendy aj dovolenky, pretože pracovať chceli.

Skúsenosť v Poradenskom centre ma naučila mnohé zvláštne veci. Spočiatku ma desilo, že sme zdanlivo neboli schopní nájsť ten správny spôsob fungovania Centra. Všetky rozhodnutia boli v tomto čase výsledkom konsenzu. To bolo príliš ťažké. Rozhodovaním sme poverili malú skupinu. Ukázalo sa to ako veľmi pomalé. Zvolili sme si koordinátorku a zaviazali sa dodržiavať to, o čom rozhodne, hoci jej mohla byť (podobne ako premiérke) vyjadrená nedôvera. Len postupne som prišiel na to, že správna cesta neexistuje. Život Centra, jeho vitalita a schopnosť rásť boli viazané nedostatkom rigidity a myslenie kolektívu neustále preukazovalo ohromnú schopnosť zmeny a využívania nových spôsobov fungovania.

Zistil som, že ak je moc rozdelená, nie je príliš zložité byť koordinátorkou či vedúcou rozpočtovej komisie alebo čohokoľvek iného. Následkom toho boli administratívne úlohy často vykonávané najnovšími členkami personálu, pretože to bola cesta ako sa mohli bližšie zoznámiť s tým, ako všetko funguje. Začínajúca lekárka mohla predsedať skupine, ktorá plánovala budúcoročný rozpočet. Najnovšia členka personálu mohla viesť plánovaciu skupinu či skupinu zaoberajúcu sa členstvom a povyšovaním. Nikdy sme sa celkom nezbavili rozdielov medzi ľuďmi v kanceláriách, praktikantkami, začínajúcimi lekárkami a členkami personálu. Starší členovia/členky skupiny mali viac priestoru na výskum a terapiu a vedeli, že ak niektoré administratívne skupiny nedokázali presne vystihnúť stanovisko členov, ich rozhodnutia budú odmietnuté personálom ako celkom.

Rozpoznal som, aká ohromná je dôležitosť pocitov v administratívnych záležitostiach. Personál často strávil hodiny (aspoň sa tak zdalo) hádkami o nejakej triviálnej záležitosti až kým niektorá vnímavá členka nerozpoznala a nevyjadrila pocity súvisiace s touto záležitosťou – osobnú nevraživosť, pocit neistoty, súťaživosť medzi dvomi údajnými vedúcimi alebo jednoducho rozhorčenie človeka, ktorý nikdy nebol naozaj vypočutý. Ak boli pocity vyjadrené, téma, ktorá sa zdala byť taká dôležitá, stratila význam. Na druhej strane, ak členovia personálu medzi sebou otvorene komunikovali, rozhodovanie o podstatných témach, ako napríklad návrhu rozpočtu na budúci rok, voľbe koordinátorky, prisvojovaní si dôležitej politiky, mohlo zabrať len niekoľko minút.

Je veľmi zložité ukončiť zmluvu členke/členovi skupiny, ktorá veľmi otvorene a často intímne komunikuje. Počas dvanástich rokov sa stalo iba raz, že bola členovi daná výpoveď, pretože jeho pochybná práca, aj napriek snahe mu pomôcť a tiež viacerým varovaniam, viac nemohla byť skupinou tolerovaná. Na druhej strane bolo mnoho miest obsadených na základe jednoročnej praxe a nebolo možné všetkých týchto ľudí zamestnať ako permanentných členov personálu. V tomto smere mohol výber dvoch ľudí a odmietnutie štyroch či piatich vyvolať problém. Aj pre členov personálu to bola bolestivá skúsenosť a mnohí boli ochotní robiť kompromisy – napríklad spôsobom formálneho a neplateného úväzku, polovičného úväzku – aby našli ľudské riešenie pre potenciálne bolestivé odmietnutie.

Vyvinuli sme si celkom účinné spôsoby ako čeliť krízam. Keď sa objavila kríza pochádzajúca zvonka skupiny – napríklad drastické skrátenie rozpočtu alebo útok zo strany katedry psychiatrie – skupina mala okamžite tendenciu zjednotiť sa a poveriť plnou autoritou niektorú členku alebo členov, aby kríze čelili na základe svojho najlepšieho úsudku. V prípade, že bola kríza vnútorná – tlejúca škriepka medzi dvomi členkami personálu alebo pochybnosť o etickosti konania niektorej členky personálu – vtedy sa všetci členovia personálu snažili stretnúť na zvláštnom sedení, vysloviť svoje osobné pocity týkajúce sa daného problému a facilitovať dajaké prijateľné medziľudské riešenie.

Len veľmi zriedka postupuje účinok človekom-centrovaného prístupu v organizácii smerom nahor. Náš spôsob práce nezmenil administratívne praktiky dekana, pod vedením ktorého sme pôsobili. Samozrejme sme nemali žiadny vplyv na celkové riadenie univerzity, ktoré bolo jednoznačne hierarchické. Domnievam sa, že toto odhalenie je jednoducho jedným spomedzi životných faktov. Jedinec s človekom-centrovanou filozofiou môže často vymedziť priestor slobode konania, tak ako sa to podarilo mne vo vzťahu s dekanom a potom túto filozofiu uplatňovať voči všetkým, ktorí sú v organizačnej schéme “pod” ním. Je však nepravdepodobné, že tento prístup presiakne do najvyšších miest organizácie, pokiaľ tí na najvyšších miestach do značnej miery neprejavia rešpekt voči inováciám.

Ešte jedno ponaučenie najmä zo skúsenosti s inými skupinami – ak som akosi neistý a neželám si deliť sa so skupinou o moc a autoritu, ak potrebujem trochu ovládať, potom to musím otvorene vyjadriť. Fungovanie organizácie či skupiny môže byť úplne pokojne založené sčasti na slobode a sčasti na kontrole, ak sa v nej jasne a zreteľne rozlišuje medzi správaním, ktoré podlieha kontrole toho, kto je pri moci a oblasťami, v ktorých sa jedinec alebo skupina rozhoduje slobodne. Táto situácia nemusí byť ideálna, ale je perfektne uskutočniteľná. Z trpkej skúsenosti som sa ale naučil, že ak skupine umožním pseudo-kontrolu, ktorú je v čase krízy opäť odnímem, pre všetkých zainteresovaných je to katastrofálna skúsenosť. Naučil som sa, že ak si želám zveriť autoritu do rúk skupiny, musí byť toto moje želanie zo všetkého najviac skutočné.

Carl R.Rogers – Úryvok z knihy O osobnej moci

Share →