Naozaj tieto myšlienky fungujú aj v typických výrobných pomeroch? A hlavne, bola by takáto organizácia schopná finančne sa udržať? Bolo by to ziskové?” Nasledujúci príbeh môže byť pre týchto ľudí zaujímavý. Zaručujem jeho pravdivosť. Poznám muža, ktorý bol dlhé roky poradcom v jednej veľkej priemyselnej firme.

Požíval vysokú úctu a vedúci pracovníci podobného smerovania boli natoľko efektívni, že mu pred niekoľkými rokmi bolo dovolené uskutočniť experiment. Určité podniky boli vybrané ako experimentálne výrobné prevádzky, v ktorých tento poradca školil a priebežne pracoval s vedúcim aj nevedúcim personálom. Ostatné prevádzky boli kontrolnými jednotkami. Treba upozorniť na to, že tu hovoríme o veľmi modernom priemyselnom gigante so všeobecne dobrými pracovnými vzťahmi, ktorý má v porovnaní s inými firmami produkujúcimi rovnaké druhy výrobkov vysokú úroveň efektivity a je mu vlastný prísny účtovný systém. Oba typy prevádzok preto začali experiment ako “dobre fungujúce” systémy.

Ľudia v experimentálnych prevádzkach sa počas posledných siedmich rokov stále viac a viac oboznamovali s človekom-centrovanou filozofiou. Pracovníci majú u vedúcich dôveru a ich práca nie je podrobne kontrolovaná, skúmaná a pod dozorom. Podobne aj pracovníci dôverujú jeden druhému. Stupeň ohľaduplnosti medzi pracovníkmi je neobyčajne vysoký, pretože vzájomne rešpektujú svoje schopnosti. Poradca a celý personál prevádzky kladie dôraz na budovanie dobrých medziľudských vzťahov, vertikálnej a horizontálnej obojstrannej komunikácie a rozptylu zodpovednosti a rozhodovania.

Výsledky sú dnes celkom zjavné. V experimentálnej prevádzke sú priemerné náklady na jeden výrobok okolo 22 centov. V kontrolných prevádzkach sú priemerné náklady na ten istý výrobok 70 centov! V experimentálnych prevádzkach pracuje tri až päť vedúcich. V kontrolných prevádzkach porovnateľnej veľkosti je to sedemnásť až dvadsaťtri vedúcich!

Pracujúci a vedúci experimentálnych prevádzok sa ráno vliekli z parkovísk zabratí do vážnej konverzácie, ktorá sa väčšinou týkala práce. V kontrolných prevádzkach prichádzali čo najrýchlejšie, väčšinou po jednom, aby si cvikli časovú kartu.

Ako sa ten podnik volá? Kto je ten poradca? Keď som svojmu známemu povedal, že tieto zistenia musia byť publikované, odvetil, že mu nie je dovolené ich publikovať. Zisk tohto podniku je taký obrovský, že podobné informácie sú považované za obchodné tajomstvo, ktoré sa nesmie dostať k iným firmám pracujúcim v tomto veľmi súťaživom priemyselnom odvetví! Vykríkol som nad toľkou iróniou – že zaobchádzanie s ľuďmi ako s ’ľuďmi’ je obchodným tajomstvom! – a on mi vysvetlil, že vrcholný management má pre jeho prácu iba malé pochopenie. Zaujímali ich len správy o zostatkoch na účte. “Raz do roka sa vyobliekam, aby som sa stretol s prezidentom spoločnosti. Hovorí mi, že práca, ktorú v prevádzkach robím mu imponuje a chce vedieť, koľko prostriedkov z rozpočtu potrebujem na budúci rok. Tu niekde sa jeho pochopenie končí.”

Dokážem bez problémov pochopiť skepticizmus ktoréhokoľvek z čitateľov, pretože som k tomuto príbehu neposkytol dokumentáciu. Príbeh je aj napriek tomu pravdivý a overil som si ho.

Carl Rogers – Úryvok z knihy O osobnej moci

Share →